隨著人口狀況、宏觀經濟和技術方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，而要有競爭優(yōu)勢靠的是人才，因此人才爭奪戰(zhàn)說到底關系到企業(yè)的生存！招募和留住企業(yè)的優(yōu)秀員工和管理人員就至關重要。這是因為績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響很大，但是，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價。故而要恰當地強調其他員工作出的寶貴貢獻：這些有能力、穩(wěn)定的員工構成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。企業(yè)要實施管理“至關重要的多數人”的戰(zhàn)略，而不能冒疏遠大多數員工的風險僅僅去關注業(yè)績最優(yōu)者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網絡中工作才會更高效。當這樣的社會網絡缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。強有力的網絡有助于留住變化無常的年輕專業(yè)人員。
　　同時，要確定多種價值主張。制定和傳達一個強有力的員工價值主張是重要的，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。許多企業(yè)都在運用這個價值主張，但多數企業(yè)只有一個價值主張——這是一種日漸過時的作法。考慮到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體。有時這種群體區(qū)分還必須更加細化。一個群體能提供更好的客戶服務，具備更高的團隊士氣，擁有更低的員工流失率。公司必須度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。其實更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。
　　企業(yè)還要適當強化人力資源部門。以前人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業(yè)績管理�，F在人力資源部門應該維持其對業(yè)務戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務單元的部門經理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為詳細的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？這樣的人力資源部門才是稱職的。不幸的是，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務目標的人才戰(zhàn)略。人力資源領導人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。
　　最后，人力資源總監(jiān)應該掌握更為深厚的業(yè)務知識。人們希望有抱負的人力資源經理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經理一起工作，以了解業(yè)務單元的實際情況，獲得業(yè)務單元經理的信任。其它部門經理也可以輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務技能，使人力資源部門對業(yè)務單元而言更為可信。
　　總之，在企業(yè)內部自上而下地灌輸深入支持人才管理的重要性，同時強調對做好這個“軟性”工作的重要性的認識；要不然，管理人員很容易屈從于短期壓力，而不能把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體戰(zhàn)略。業(yè)務單元領導人和部門經理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領導人必須開發(fā)員工的能力，促進員工的職涯發(fā)展，管理個人和團隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務需求轉化為人才戰(zhàn)略的能力。業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人才戰(zhàn)略文化確實是強化企業(yè)員工價值主張的一個關鍵部分。